如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下状况：
（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人；
（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象；
（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人；
（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人；
（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人；
（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实问题。
误区之一：以结果取代过程
是结果重要，还是过程重要？
很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
误区之二：与驱动力脱节
经典小故事：
从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。
考核的价值与其驱动力成正比。
误区之三：为求全面错误拼盘
因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
误区之四：人力资源管理责任专区
现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
我更倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
绩效管理的四大角色分工：
（1）企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
（2）HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
（3）直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
（4）员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
误区之五：标准与目标的混淆
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
误区之六：绩效主义百病良药
将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
误区之七：忽视员工的参与
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
误区之八：过分依赖物质驱动
日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
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